Product Manager e Product Owner: qual a diferença destes papéis?

Compreender a diferença entre um Product Manager, Product Owner e Project Manager é importante para qualquer pessoa atuante em desenvolvimento de produtos digitais e tecnologia. As pessoas neste campo usam os termos com frequência. Compreender as responsabilidades de cada papel é importante para se posicionar no mercado.

O que é cada um?

Product Owner

O Product Owner tem as seguintes responsabilidades:

• Definir as funcionalidades do produto (Backlog do Produto);
• Escrever e quebrar user stories;
• Priorizar as funcionalidades de acordo com o valor de negócio;
• Ajustar funcionalidades e prioridades a cada Sprint, conforme necessário;
• Garantir que o Backlog do Produto seja visível, transparente e claro para todos;
• Garantir que o Time de Desenvolvimento entenda os itens do Backlog do Produto no nível necessário;
• Decidir a data de liberação e conteúdo do Release; e,
• Aceitar ou Rejeitar os resultados de trabalho.

O Product Owner é o maior interessado no refinamento e reunião de Planejamento da Sprint. A participação dele é essencial, pois no primeiro o backlog do produto é definido e priorizado, enquanto que no segundo cada item do backlog é esclarecido e estimado de modo que possa ser selecionado para o desenvolvimento.

O Time Scrum analisa a priorização dos itens do backlog, estima os itens a partir da prioridade e se compromete a finalizá-los durante a Sprint, conforme capacity do time. Esses ítens se tornam parte do Backlog do Sprint.

Em retribuição ao comprometimento do Time Scrum em completar/finalizar as tarefas selecionadas, o Product Owner se compromete a não impor novos requisitos ao time durante a Sprint. É permitido alterar os requisitos, mas apenas fora da Sprint. Uma vez que o time inicie o Sprint, deve-se buscar atingir a Meta da Sprint (Sprint Goal).

Quais são as responsabilidades do Product Owner?

• Foco na tomada de decisões sobre o produto para o Time de Desenvolvimento;
• Estar sempre disponível a colaborar com o Time de Desenvolvimento;
• Estar presente nas reuniões do Scrum em que sua presença é obrigatória;
• Interagir com os clientes e demais partes interessadas;
• Manter, refinar e priorizar o Backlog do Produto;
• Competente para a definição do produto, com conhecimento e poder suficiente para tomar decisões rápidas e adequadas;
• Pode ser um representante ou procurador do cliente.

Quais ritos e agendas previstas para o Product Owner?

• Planejamento de Sprint;
• Sprint Review;
• Retrospectivas de SprintPlanejamento sincronizado;
• Avaliação e gestão de interdependências;
• Gestão e priorização de objetivos operacionais desdobrados (OKRs);
• Syncs horizontais (reuniões de Chapter);
• Tirar as dúvidas da equipe.

Product Manager

A definição mais ampla e estratégica de PM é que ele se situa na intersecção das necessidades do usuário, necessidades de negócios e viabilidade técnica de desenvolver uma solução. Essa posição além do gerenciamento de backlog envolve entender o que os usuários precisam no futuro e, ao mesmo tempo, promover o sucesso da empresa que incorpora o produto.

Os gerentes de produto precisam entender certos assuntos que são importantes para a criação de novos produtos. Antes de criar um produto, você precisa entender o que seu público-alvo precisa e o que espera da sua criação.

Os dados devem ser coletados e processados ​​para serem úteis em decisões futuras. Isso pode ser feito por meio de pesquisas, observação, referências, feedbacks colhidos, entrevistas ou até mesmo o famoso “boca a boca”. Para entender adequadamente ao negócio, seus participantes e suas necessidades, é necessário entender também outras áreas como comercial, marketing,  vendas ou outras, conforme contexto.

Quais são as responsabilidades do Product Manager?

Para ter sucesso neste papel, você deve aprender sobre seus concorrentes (benchmark), entender sua presença no mercado e como contribuir positivamente. Você também deve determinar como seu produto se diferencia de outros concorrentes.

Um dos grandes desafios de um PM é estabelecer a conexão com a área de tecnologia, UX, e quaisquer outras envolvidas, de modo a promover a agilidade organizacional, quebrar silos e aumentar a fluidez e integração entre todas as partes interessadas. Esse desafio se torna ainda maior pela necessidade de inovação contínua e transformação das estratégias existentes em estratégias mais desafiadoras. No entanto, é verdade que grandes empresas com muitas equipes lutam para executar determinados projetos, para garantir minimamente a estabilidade do que já está funcionando.

Juntamente com o PO, tem como parte fundamental de seu papel, quando falamos em uma jornada de transformação digital, conciliar agilidade organizacional, entrega contínua de produtos e cultura de integração com tecnologia e usabilidade.

Quais ritos e agendas previstas para o Product Manager?

• Planejamento sincronizado.
• Avaliação e gestão de interdependências.
• Gestão e priorização de objetivos estratégicos e táticos (OKRs).
• Celebração de ritos com as equipes.
• Syncs horizontais (reuniões de Chapter).
• Tirar as dúvidas da equipe.

Quais são as camadas de atuação do Product Manager?

É fundamental observar que existem distintos níveis de atuação de um Product Manager. Em cada nível, existe uma divisão particular entre trabalho estratégico e operacional. Quanto maior o nível do PM, mais posicionado estratégicamente ele está. Isso é chamado de GPM ou Group Product Manager.

É crucial deixar claro o escopo de atuação de cada um dos papéis, independentemente de “sigla ou nomenclatura do papel”. O aspecto mais importante é termos a gestão de produtos presente em todas as discussões estratégicas.

Seja você é chamado de PO, PM, GPM. ou qualquer outra sigla em sua empresa, lembre-se de que seu trabalho é cuidar e gerenciar o produto em questão. Não se limite à sigla que lhe foi dada, em vez disso, busque se alinhar a estratégia da companhia e agregue valor tanto para o seu usuário quanto para o negócio da sua empresa!

As questões em torno do que já existe no backlog do produto precisam ser abordadas.

Apesar de ter a intenção de agregar valor, alguns itens do backlog do produto podem ser contraditórios. Isso ocorre porque motivos externos ou internos muitas vezes nos forçam a remover um determinado item do backlog.

Na verdade, muitas metas de longo prazo não podem ser alcançadas devido a entradas de pendências, ou simplesmente podem deixar de fazer sentido no decorrer do ciclo. O pensamento crítico é necessário para fornecer um sentido e propósito, não apenas para realizá-lo. Ao criar um backlog do produto, a lista final de idéias listadas testam todas as hipóteses.

O processo de trabalhar juntos como um grupo.

Uma equipe de produto requer comunicação entre seus diversos profissionais para atingir um objetivo comum. Se o Product Owner ou o Product Manager não puderem entender os problemas dos desenvolvedores e as barreiras ao progresso, o projeto não atingirá todo o seu potencial.

O que uma equipe de produto realiza estrategicamente com seus trabalhos?

A análise do produto diz respeito ao desempenho de um produto. As propostas para o plano de longo prazo são explicadas na forma de um roteiro. A Análise de Produto fornece informações sobre os produtos.

Compreender como os clientes usam os produtos de uma empresa é vital para criar produtos. Isso é especialmente verdadeiro para produtos digitais: é importante que as equipes de produto compreendam as etapas que seus usuários realizam ao longo do ciclo de vida do produto, conhecer as jornadas das personas afetadas, principais dores identificadas e alinhar o produto a estes fatores.

Dessa forma, eles podem aprender quais elementos de seus produtos os usuários de fato precisam e determinar por que alguns usuários continuam usando o produto enquanto outros o abandonam.

Qual é a diferença entre Gerenciamento de Projetos e Gerenciamento de Programas?

Enquanto a gestão de projetos é uma maneira de garantir a entrega, a gestão de produto visa agregar valor ao negócio. Os projetos buscam finalidades pontuais, enquanto o investimento de produto varia de acordo com as necessidades da empresa alinhado a diretrizes estratégicas.

O que difere ambas as abordagem é o dinamismo. A gestão de produto centraliza as prioridades do público e as necessidades do cliente, tende a ser mais assertiva, mesmo que isso demande mais esforço e tempo. Aqui vale salientar a importância de se orientar a cultura organizacional para esse pensamento, até porque o foco em entrega é uma cobrança recorrente, sobretudo nas empresas de grande porte.

Ao mesmo tempo, se a gestão de produto não estiver completamente concentrada em objetivos e resultados pré-estabelecidos, há grandes chances de se perderem na jornada ou até mesmo de se abandonar iniciativas ou projetos.

Evidentemente, a sugestão não é deixar os prazos de lado para sempre ou abolir a gestão de projetos. A ideia é equilibrar as duas formas de atuação ou chegar em uma forma híbrida, aproveitando o que de melhor as duas têm para oferecer e deste modo, aliar entrega a resultado, otimizando os resultados alcançados.

A disciplina de programas de planejamento e iniciativas estratégicas.

O PMI define a abordagem do Gerenciamento de Programas como um empreendimento diferente e separado da prática geral de gerenciamento de projetos. Essa palavra é estratégica em seu uso acima do gerenciamento de projetos, segundo o PMI. Para implementar novas iniciativas ou recursos no produto, os especialistas em gerenciamento de programas fornecem orientações e ferramentas claras.

Os programas são vivos, mutáveis ​​e ajustáveis ​​para se adequarem a novos contextos. Eles priorizam projetos e os executam de forma coordenada. Isso permite que as organizações atinjam seus objetivos de maneira eficaz que pode ser ampliada. Métricas são criadas tanto para o usuário final quanto para a empresa medir o valor de seus projetos.

O gerenciamento de projetos é um subconjunto do gerenciamento de programas, com as habilidades adicionais de avaliação de riscos, comunicação eficaz e experiências observadas. Isso ajuda na criação de uma visão mais ampla, abrangendo toda a organização.

Enfim, as abordagens nas distintas organizações variam muito. Por vezes, não existe um papel ou outro, por vezes um único papel acumula todas essas atribuições (sem julgamento de valor aqui…), mas no final das contas, fica evidente a importância de se ter uma horizontal forte que fale de produto, e que fomente o alinhamento estratégico da companhia!

Como é a definição destes papéis e responsabilidades para produteiros na empresa em que você trabalha? Comenta aqui! 😊