Resistência à mudança é algo ruim ou uma boa oportunidade?

Sim, isso mesmo! Resistência! Afinal, em que lugar ou área não existirão os que são contra, os que resistem? Algo ruim? Nem tanto, e vou explicar o porquê…

A mudança nem sempre é bem vista, e na maioria das vezes é muito difícil e dolorosa. É cômodo ficar no “mais do mesmo”, uma zona de conforto afinal. E como em qualquer processo de mudança sadio e com maturidade, as coisas precisam ser feitas de forma gradativa e com aceitação coletiva, afinal de contas, uma andorinha não faz verão sozinha, faz? Isso se aplica a equipes de projetos, sejam ágeis ou tradicionais.

O SCRUM é muito fácil de se entender, mas bem complexo de se aplicar e vivenciar. O início é um caos instaurado! Guerra de egos, insegurança, conflitos… Mas vamos os dois lados da moeda:

1. Quando falamos em um modelo tradicional, logo vem a mente aquela preocupação com cronograma, escopo fechado e bem definido, change requests registradas e com aceite formal, processos e documentação sem fim, registros diversos, formalizações, entre outros aspéctos. Isso para um “agilista” é mais que uma tortura!
2. Por outro lado, quando falamos em SCRUM, soa bem estranho para alguém com backgroud tradicional todas aquelas cerimônias, a estruturação de time, a auto-organização da equipe (acredite, existem profissionais excelentes tecnicamente, mas que realmente tem grande dificuldade de se auto-organizar e gerenciar, sempre dependendo de alguém para apoiá-lo…), entre outros aspectos que são de fato um grande choque de realidade e mudança de paradigma para quem não conhece o mundo ágil. Entregas constantes, incrementos e flexibilidade a mudanças! Nossa, isso deve ser “coisa de louco” para aqueles gerentes de projeto “PMBOKistas”! Cadê o escopo fechado? Mudança de novo???

Mas vamos aos fatos: Essa resistência é prejudicial? A resposta poderia ser Sim e Não, ou seja, depende da abordagem! Quando falamos em mudança, a primeira preocupação que precisamos ter é com as pessoas envolvidas neste processo. O SCRUM é uma metodologia muito bem definida e tem como principal fundamento a definição concreta e bem estruturada de cada um dos papéis. Tem como norte a igualidade dos membros, onde cada um é um pedacinho do sucesso (ou fracasso) do projeto. Bonito discurso não? Mas como introduzir isso em um ambiente hostil a mudanças, ou extremamente tradicional?

Quando se fala em transição ou mudança de mindset, é impossível enfiar isso “goela abaixo”! Acredito que tenha de existir uma flexibilização dos dois lados. Por exemplo: de início, pequenas adaptações se fazem necessárias, e aos poucos novos incrementos. Aquela daily que religiosamente deve durar no máximo 15 minutinhos todos os dias (sem querer ser redundante…), pode ser flexibilizada e no início ser uma reunião semanal de uma horinha, e com o tempo ir diminuindo o tempo e aumentando a quantidade de vezes em que ocorre na semana. Em pouco tempo teremos a daily de 15 minutos em horário fixo todos os dias (novamente, sem querer ser redundante na expressão…). É possível sim, encontrar um ponto de equilíbrio, um horário comum a todos, estabelecer essa rotina no dia a dia. Mas, novamente: vamos com calma, sem colocar a carruagem na frente dos cavalos! Isso se aplica a todos os demais ritos do SCRUM. Adaptabilidade é a alma do negócio aqui, de modo a amadurecer o processo a ponto de poder chama-lo efetivamente de SCRUM!

Em um treinamento que fiz com o Vitor Massari, pude entender os tipos de perfis que podemos encontrar quando resolvemos tentar implementar mudanças de pensamento e atitude para fomentar a agilidade nos processos:

• Buscar engajamento de influência de modo a introduzir de forma “homeopática” na organização. Pode-se iniciar com pequenos projetos, para demonstrar a eficiência deste tipo de abordagem. A princípio, para estes “pilotos” vale se utilizar de pessoas já experientes nos métodos ágeis. Tudo que é “visual” convence melhor! Nada melhor do que resultados concretos para convencer a alta gestão em apoiar estas mudanças!
• Participar, formar, questionar, aprender, confiar, apoiar, empoderar, aplicar, provocar, desafiar!
• Conscientizar com ações e resultados concretos! A consciência de que cada uma daquelas cerimônias são cruciais para o time, trazer e envolver as pessoas de forma que todos adotem as metas de Sprint coletivamente e com a clareza de que todos são responsáveis pelo sucesso (ou fracasso), do projeto.
• Perder o medo de errar, por saber que o time está ali para apoiar e aprender mutuamente.

Como tudo isso é possível? Como fazer com que a resistência se torne uma boa oportunidade e não um empecilho ou risco? Identificar cada um dos perfis de pessoas e tratá-los de forma adequada quando falamos em mudança é a chave:

INOVADORES 

“Pra que montar este documento de trocentas páginas, se um bate-papo já esclarece tudo? Que tal revermos estes processos?”

Burocracia e documentação em demasia é uma tortura para este perfil. A melhor abordagem é diminuir de forma gradativa este volume, mas ao mesmo tempo mostrar o quão importante é uma boa documentação, sem excessos, sem ser longo. Isso mostrará que é possível ter uma boa documentação, sem onerar tempo e sem desperdícios!

PRAGMÁTICOS

“Sei lá, tenta aí, se esse negócio de ágil funcionar, tô dentro!”

Para lidar com este tipo de perfil, a melhor estratégia é a abordagem visual. Um gráfico burndown/burnup seria uma ótima pedida! O Kanban e a flexibilidade de poder escolher e acompanhar as atividades, saber quem está fazendo e o que está fazendo, ver a evolução em tempo real.

CONSERVADORES

“Do jeito que está, está bom.” “Tem que estar no plano!” “Está tudo documentado! Esta mudança está na declaração de escopo?”

O perfil de conservadores é de fato o que merece maior atenção neste processo de aculturamento. Há os céticos, que acham o Scrum bonito, bacana somente na teoria e não acreditam que pode funcionar na prática. Para estes temos a oportunidade de mostrar resultados concretos, lembra do “São Tomé”?

Há também os que seguem o processo, se embasam na documentação, tentam sempre se “defender”, justificando erros o tempo todo, levam críticas mais para o pessoal, do que uma oportunidade de melhorar profissionalmente, metódicos ao extremo. Estes são um pouquinho mais delicados de lidar, e demandam uma análise mais específica do motivo que levam a tais atitudes e adaptar o ambiente de modo a propiciar uma transição tranquila e gradual. Uma abordagem híbrida aqui se encaixa muito bem.

Temos os apegados ao status e ego. Difícil perder a “posição de poder”, né? Aqui também cabe mostrar casos de sucesso, mas com aquela abordagem sobre o “ego”. Conscientizálo de ele será de grande importância nessa mudança!

Mas o pior sem sobra de dúvidas são os sabotadores! Estes sim, são bem complicados de lidar e muitas vezes exigem interferência top-down. A melhor estratégia aqui é remover mesmo, e caso não seja possível, pedir apoio de alguém influente e se possível alguém que esse sabotador respeite.

Complicado lidar com gente, né? Também bem complicado enquadrar as pessoas em cada um destes perfis mencionados acima. Mas acredite, classificar as pessoas em grupos ajudará na estratégia de abordagem. Empatia é a chave. Entender os anseios de cada um e alinhar aos objetivos do projeto. Trazer pra junto! Realmente a resistência é ruim, mas se bem explorada, se torna uma ótima oportunidade para todos!